步入而立之年的國(guó)美零售，正站在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。面對(duì)日新月異的零售市場(chǎng)格局和消費(fèi)者行為的深刻變遷，這家曾經(jīng)的家電零售巨頭已不再滿(mǎn)足于“傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)”的單一標(biāo)簽。國(guó)美明確提出將逐步淡化其濃厚的線下賣(mài)場(chǎng)色彩，轉(zhuǎn)而全力推進(jìn)其精心構(gòu)筑的“6+1”戰(zhàn)略，這標(biāo)志著國(guó)美開(kāi)啟了一場(chǎng)深刻的自我革新與戰(zhàn)略升級(jí)之旅。

“6+1”戰(zhàn)略：構(gòu)筑新零售生態(tài)閉環(huán)

國(guó)美所提出的“6+1”戰(zhàn)略，是其轉(zhuǎn)型藍(lán)圖的核心。“6”代表六大平臺(tái)系統(tǒng)，旨在構(gòu)建一個(gè)線上線下深度融合、覆蓋用戶(hù)全生命周期的新零售生態(tài)：

1. 線上平臺(tái)：以“真快樂(lè)”APP為核心陣地，整合娛樂(lè)、社交與購(gòu)物，打造數(shù)字化流量入口和主交易場(chǎng)景。
2. 線下平臺(tái)：對(duì)全國(guó)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行數(shù)字化、場(chǎng)景化改造，使其從單一銷(xiāo)售點(diǎn)轉(zhuǎn)型為展示、體驗(yàn)、服務(wù)和本地化生活中心。
3. 供應(yīng)鏈平臺(tái)：依托多年積累的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，深化與廠商合作，發(fā)展定制化、集成化商品，并向社會(huì)開(kāi)放物流與服務(wù)能力。
4. 物流服務(wù)平臺(tái)：完善“送裝同步”、“準(zhǔn)時(shí)達(dá)”等標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，并拓展中小件物流網(wǎng)絡(luò)，提升末端履約效率與體驗(yàn)。
5. 大數(shù)據(jù)&云平臺(tái)：通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)，驅(qū)動(dòng)用戶(hù)洞察、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)鏈優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)全鏈條的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。
6. 共享共建平臺(tái)：以開(kāi)放姿態(tài)，吸引制造商、經(jīng)銷(xiāo)商、社會(huì)推手（如帶貨主播、社群團(tuán)長(zhǎng)）等伙伴入駐，共同經(jīng)營(yíng)，共享資源與收益。

而“1”則指貫穿這六大平臺(tái)的 “娛樂(lè)化”核心戰(zhàn)略。國(guó)美意圖將娛樂(lè)、互動(dòng)、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)深度植入零售各環(huán)節(jié)，通過(guò)賽事、直播、短視頻等形式，提升用戶(hù)參與感與粘性，讓購(gòu)物變得“有趣”，從而在激烈的流量競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)辟差異化路徑。

為何要“淡化傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)色彩”？

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的背后，是國(guó)美對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的深刻研判與生存發(fā)展的迫切需求。

• 消費(fèi)習(xí)慣劇變：消費(fèi)者，尤其是年輕一代，其購(gòu)買(mǎi)決策路徑已高度線上化、社交化、內(nèi)容化。單純依賴(lài)地理位置和店面陳列的傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)模式，吸引力正在衰減。
• 競(jìng)爭(zhēng)維度升級(jí)：零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從單純的價(jià)格、渠道之爭(zhēng)，演變?yōu)楹w流量、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、場(chǎng)景體驗(yàn)和生態(tài)協(xié)同的全方位綜合能力比拼。京東、天貓等平臺(tái)型巨頭以及抖音、快手等內(nèi)容電商的崛起，重新定義了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。
• 自身增長(zhǎng)壓力：面對(duì)凈利潤(rùn)波動(dòng)和市場(chǎng)份額挑戰(zhàn)，國(guó)美必須打破增長(zhǎng)天花板。單純依靠線下門(mén)店的擴(kuò)張與促銷(xiāo)，難以支撐未來(lái)可持續(xù)增長(zhǎng)，必須向線上要流量，向生態(tài)要價(jià)值，向服務(wù)要利潤(rùn)。

淡化“傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)”標(biāo)簽，并非放棄線下，而是旨在重塑線下價(jià)值，將其從一個(gè)成本中心轉(zhuǎn)化為體驗(yàn)中心、服務(wù)中心和流量樞紐，使其與線上平臺(tái)形成強(qiáng)力互補(bǔ)與共振。

挑戰(zhàn)與前景

國(guó)美的轉(zhuǎn)型之路機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。其優(yōu)勢(shì)在于深厚的供應(yīng)鏈底蘊(yùn)、遍布全國(guó)的線下網(wǎng)絡(luò)以及品牌認(rèn)知度。戰(zhàn)略的成功執(zhí)行面臨諸多考驗(yàn)：

• 資源整合難度：六大平臺(tái)的協(xié)同運(yùn)作需要強(qiáng)大的中臺(tái)技術(shù)支撐和組織架構(gòu)變革，內(nèi)部資源整合與效率提升是關(guān)鍵。
• 用戶(hù)心智爭(zhēng)奪：在用戶(hù)時(shí)間已被頭部APP高度占據(jù)的當(dāng)下，“真快樂(lè)”平臺(tái)需要持續(xù)投入以建立獨(dú)特的用戶(hù)吸引力和使用習(xí)慣。
• 盈利模式探索：娛樂(lè)化營(yíng)銷(xiāo)、平臺(tái)開(kāi)放、服務(wù)深化等均需大量投入，如何快速找到可持續(xù)的盈利平衡點(diǎn)，是市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。

總而言之，國(guó)美以“6+1”戰(zhàn)略為引擎的轉(zhuǎn)型，是一次從“電器零售商”向“家生活”整體方案提供商和服務(wù)商的躍遷。它不再僅僅是一個(gè)“賣(mài)場(chǎng)”，而致力于成為一個(gè)融合線上線下的數(shù)字化、娛樂(lè)化零售生態(tài)體。這場(chǎng)深刻的自我革命能否成功，將取決于其戰(zhàn)略定力、執(zhí)行效率以及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷性。對(duì)于行業(yè)而言，國(guó)美的探索也為傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了一個(gè)重要的觀察樣本。